Γιατί οι «αντιπαθητικοί» πετυχαίνουν: Όταν η συμπάθεια θολώνει την κρίση μας

Συχνά στον κόσμο των επιχειρήσεων και της ηγεσίας βιαζόμαστε να κρίνουμε. Ένα στέλεχος που μας φαίνεται ψυχρό, ένας επιχειρηματίας που δε μας «γεμίζει το μάτι», ένας συνεργάτης που δεν μας εμπνέει συμπάθεια – όλα αυτά γίνονται αφορμή να αμφισβητούμε την ικανότητά τους. Κι όμως, η πραγματικότητα δείχνει ότι η επιτυχία συχνά προέρχεται από ανθρώπους που δεν «πουλάνε» εύκολα συμπάθεια.

Αυτό δεν είναι τυχαίο. Αντιθέτως, είναι ένα μοτίβο που εξηγείται τόσο από τη δική μας ψυχολογία, όσο και από τις απαιτήσεις της ηγεσίας και του επιχειρείν.

Γιατί γινόμαστε επικριτικοί

Η ψυχολογία περιγράφει το φαινόμενο του halo effect (Nisbett & Wilson, 1977): η γενική εντύπωση που έχουμε για κάποιον επηρεάζει άθελά μας την εκτίμησή μας για τις επιμέρους ικανότητές του. Αν μας είναι συμπαθής, τον υπερεκτιμούμε. Αν μας είναι αντιπαθής, τον υποτιμούμε.

Αυτό το γνωστικό σφάλμα ενισχύεται από δύο ακόμα παράγοντες:

• Την τάση για ομοιότητα. Τείνουμε να προτιμούμε όσους μοιάζουν σε εμάς σε στυλ, τρόπο έκφρασης ή αξίες (Byrne, 1971). Όποιος διαφέρει, γίνεται πιο εύκολα «αντιπαθητικός».

  
  

• Την προβολή. Όσα μας ενοχλούν σε άλλους συχνά αντικατοπτρίζουν στοιχεία που δυσκολευόμαστε να αποδεχτούμε στον εαυτό μας (Freud, 1922). Έτσι, η αντιπάθεια δεν λέει πάντα κάτι για τον άλλον· λέει κάτι για εμάς.

Στο επαγγελματικό περιβάλλον αυτό μεταφράζεται σε άδικες κρίσεις: αντί να αξιολογούμε με βάση τα αποτελέσματα, αφήνουμε την προσωπική μας προτίμηση να καθορίσει την αντίληψή μας.

Η επιτυχία δεν ταυτίζεται με την ευαρέσκεια

Ηγεσία σημαίνει να παίρνεις δύσκολες αποφάσεις, να λες «όχι», να θέτεις όρια. Αυτές οι επιλογές δεν φέρνουν πάντα συμπάθεια, αλλά φέρνουν αποτελέσματα.

Έρευνες δείχνουν ότι οι ηγέτες που επικεντρώνονται περισσότερο στην επίτευξη στόχων παρά στην αποδοχή των άλλων συχνά οδηγούν τις ομάδες τους σε υψηλότερη απόδοση (Judge, Piccolo & Kosalka, 2009). Το να είναι κάποιος συνεχώς ευχάριστος μπορεί να είναι σημάδι αποφυγής συγκρούσεων, κάτι που μακροπρόθεσμα υπονομεύει την απόδοση.

Παράδειγμα:

• Ένας CEO που αποφασίζει να κλείσει ένα μη κερδοφόρο τμήμα μπορεί να κατηγορηθεί ως «άκαρδος». Όμως αυτή η απόφαση ίσως σώσει την εταιρεία και τις θέσεις εργασίας των υπόλοιπων εργαζομένων.

• Ένα στέλεχος που απαιτεί πειθαρχία σε διαδικασίες μπορεί να θεωρηθεί «δύσκολο». Αλλά χωρίς αυτή την προσήλωση, η ποιότητα ή η ασφάλεια μπορεί να καταρρεύσουν.

Η παρεξήγηση της «ευαρέσκειας»

Στην εποχή της κουλτούρας συνεργασίας, συχνά υπερεκτιμούμε την αξία του να είσαι ευχάριστος. Όμως η αληθινή ηγεσία δεν είναι διαγωνισμός δημοτικότητας. Είναι ευθύνη για λήψη αποφάσεων που εξυπηρετούν τον οργανισμό, ακόμα κι αν δυσαρεστούν άτομα ή ομάδες.

Το Harvard Business Review (Cuddy, Kohut & Neffinger, 2013) έχει δείξει ότι οι πιο αποτελεσματικοί ηγέτες ισορροπούν ανάμεσα σε ζεστασιά και ικανότητα. Όταν η ισορροπία κλίνει υπερβολικά προς τη «ζεστασιά», χάνεται η αποφασιστικότητα. Όταν κλίνει μόνο προς την «ικανότητα», δημιουργεί αποξένωση. Το ζητούμενο δεν είναι να είσαι πάντα αρεστός, αλλά να είσαι αποτελεσματικός.

Πώς μπορούμε να αλλάξουμε τη νοοτροπία μας

Η πρόκληση δεν είναι μόνο να αναγνωρίζουμε τη δυναμική αυτή στους άλλους, αλλά και να εκπαιδεύσουμε τον εαυτό μας να ξεχωρίζει τη συμπάθεια από την ικανότητα. Εδώ είναι χρήσιμη η θεωρία του Charles Duhigg στο The Power of Habit (2012), που περιγράφει τον κύκλο συνήθειας: ερέθισμα (cue) – ρουτίνα (routine) – ανταμοιβή (reward).

Πώς εφαρμόζεται στην αλλαγή νοοτροπίας:

• Cue (ερέθισμα): Συναντώ έναν άνθρωπο που μου είναι αντιπαθής.

• Παλιό pattern: Αυτόματα σκέφτομαι «Αφού δε μου αρέσει, δεν είναι καλός».

• Νέα ρουτίνα: Αναγνωρίζω τη σκέψη και την αντικαθιστώ με την ερώτηση «Τι αποτελέσματα έχει;».

• Reward: Νιώθω ικανοποίηση που έκανα πιο δίκαιη και αντικειμενική αξιολόγηση.

Επιπλέον trigger points για εξάσκηση:

1. Όταν κάποιος παίρνει μια σκληρή απόφαση.

   • Αντίδραση: «Είναι αυταρχικός».

   • Νέα σκέψη: «Ποιο κόστος απέφυγε; Ποιο όφελος εξασφάλισε;».

2. Όταν ένας συνάδελφος διαφέρει πολύ από εμάς.

   • Αντίδραση: «Δεν ταιριάζει, άρα δεν είναι αποτελεσματικός».

   • Νέα σκέψη: «Πώς μπορεί η διαφορετικότητά του να φέρει αξία;».

3. Όταν ενοχλούμαστε από τον τρόπο επικοινωνίας κάποιου.

   • Αντίδραση: «Δεν έχει soft skills, άρα είναι κακός επαγγελματίας».

   • Νέα σκέψη: «Τα αποτελέσματά του δικαιώνουν τον τρόπο του;».

Η συνεχής εφαρμογή αυτών των νέων «ρουτινών σκέψης» δημιουργεί νέες συνήθειες αντίληψης. Με τον χρόνο, το μυαλό μας θα παύσει να συγχέει την αντιπάθεια με την ανικανότητα.

Συμπεράσματα

1. Οι πρώτες μας εντυπώσεις είναι ευάλωτες σε προκαταλήψεις όπως το halo effect.

2. Η επαγγελματική επιτυχία σπάνια βασίζεται μόνο στη συμπάθεια· συχνά απαιτεί αποφάσεις που δυσαρεστούν.

3. Η αληθινή ηγεσία βρίσκεται στην ικανότητα να ισορροπείς ανάμεσα στο να είσαι ικανός και στο να εμπνέεις εμπιστοσύνη – όχι απαραίτητα συμπάθεια.

4. Μπορούμε να εκπαιδεύσουμε τον εαυτό μας, μέσα από μικρές αλλαγές συνηθειών σκέψης, να αξιολογεί πιο αντικειμενικά και δίκαια. Αυτό οδηγεί σε καλύτερη κρίση, πιο στρατηγικές συνεργασίες και τελικά σε προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη.

📚 Ενδεικτική βιβλιογραφία

• Duhigg, C. (2012). The Power of Habit. Random House.

• Nisbett, R. E., & Wilson, T. D. (1977). The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments. Journal of Personality and Social Psychology.

• Byrne, D. (1971). The Attraction Paradigm. Academic Press.

• Freud, S. (1922). Group Psychology and the Analysis of the Ego. International Psycho-Analytical Press.

• Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly.

• Cuddy, A. J. C., Kohut, M., & Neffinger, J. (2013). Connect, then lead. Harvard Business Review.